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中国建筑工程总公司（以下简称“中国建筑”）组建于1982年，主要业务为房屋建筑工程、国际工程承包、基础设施建设、房地产开发与投资、设计勘察业务。2007年，中国建筑工程总公司整体改制为中国建筑股份有限公司（鉴于中国建筑工程总公司的整体资产、业务进入股份公司，以下将中国建筑工程总公司和股份公司统称为“中国建筑”），并于2009年7月29日成功登陆A股市场。2006至2012年，“中国建筑”连续七年进入《财富》世界500强，2012年排名第100位。

近年来，随着市场竞争日益加剧,企业面临的压力不断增加，风险也越来越大。为了防范风险促进企业的持续稳定健康发展，我国对上市公司的监管机制不断完善。就建筑地产行业来说，中国自改革开放以来，与建筑、地产相关的制度不断改革、深化，推动了我国建筑地产行业的高速发展，但也给市场带来了诸多问题，如地产行业市场供求失衡、行业发展与国民经济发展不协调。同时，国家在建筑地产行业领域宏观政策的频繁变动和有限的融资路径给建筑地产企业同样带来了较大的风险。因此，建立健全全面风险管理体系，加强风险管理与内部控制机制的融合，强化重大风险防控、探索构建一套高效、简洁、实用的风险、内控及风险预警系统成为建筑地产企业的当务之急。

一、全面风险管理工作概况

回溯中国建筑风险管理的发展历史，随着国资委《中央企业全面风险管理指引》的推出，中国建筑对风险管理的认知进一步得到了加强，全面风险管理工作也历经了三个重要的发展阶段。一是明确了以中建股份为主体的全面风险管理工作探索起步阶段。中国建筑以向国资委递交《中央企业年度全面风险管理报告》为契机启动了总部的全面风险管理体系的建设工作。二是以纵向推进二级单位全面风险管理体系建设的深化阶段。在总部全面风险管理经验成熟的基础上，向各二级企业层面纵向深入推进中建全系统的全面风险管理体系建设工作，设置完善了二级单位层面的风险管理机制，构建企业可持续发展的“防火墙”。三是以推进全面风险管理与内部控制、传统ISO贯标体系整合的创新阶段。中国建筑重新对全面风险管理进行了审视和定位，梳理优化业务流程，本着加强风险预警、简化公司管理行为、整合管理资源、降低管理成本、提高控制效率的目的，进行了管理体系的重新梳理与整合。

二、全面风险管理工作的实践及成效

（一）风险意识得到深化，建立健全了全系统的风险管理体系。

中国建筑是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。对于企业来讲，风险是固有的，也是常态的，过去大发国际·(中国区)有限公司官网的风险的管理大多分散在企业的方方面面，有些风险企业关注到了，有些甚至根本没有意识到，更谈不上科学的评估判断和持续有效的管理。通过国资委的引领，中国建筑高层领导高度重视，近几年，通过多次组织召开全系统的风险管理视频会议、风险内控培训、经验交流等活动，风险意识得到了加强和深化，风险管理体系建设工作得以在全系统内快速深入推进，从总公司总部到各二级下属单位目前均设置完善了本单位的“三道防线”风险管理机制，并均在组织治理结构上明确了风险管理委员会和风险管理专职部门。中国建筑总部和各级子企业每年定期进行风险辨识与评估活动，组织各重大风险主责部门、辅责部门制定管控措施，并广泛结合业务实际深入开展风险监督与改进活动。

（二）风险管理工作有效与各项基础管理相融合，提升企业管理水平，确保企业效益持续稳定增长。

中国建筑坚持全面风险管理工作与各业务系统基础管理工作的密切融合，近五年来风险管理工作紧密围绕业务工作流程，通过问卷调研、高层访谈、业务专题研讨会等多种形式开展风险辨识与评估活动，针对识别出的重大风险评紧密围绕业务实际，按照5W1H原则，明确出主要责任部门、辅助责任部门及为降低风险所需开展落实的具体工作内容、完成时间、工作目标、风险承受度、预警阀值，以确保企业管理水平的整体提升。

在制定企业发展目标时，有意识调整企业发展节奏，按照“有所为、有所不为”的原则，突出“保增长、控风险”两大中心工作任务，处理好发展速度和发展质量的关系。基于对企业发展质量的需要和“控风险”工作的要求，公司在子企业绩效考核制度中专门设置了管理控制类指标，并制定了分级和扣分规则。管理控制类指标中包括安全与职业健康类控制指标、质量与环境类控制指标、专项管理类控制指标三大类，每类指标又分为若干具体项目，根据严重程度分别扣分。特别在专项管理类控制指标中，设置了应收账款占营业收入比例不得突破25%的目标，并对诉讼损失及诉讼案件增长率、内控未达标率、节能减排未达标情况等项目分别制定了分级和扣分规则。从而在制定企业发展目标的开始环节就强化了控制好公司经营风险的意识，为促进公司全面持续健康发展打下了坚实的基础。

在海外风险方面，针对海外市场跌荡起伏，利比亚战乱、日本地震海啸、欧洲主权债务危机、美国经济复苏乏力等阴霾使得国际经济形势遭受严峻挑战，公司从上到下，各级单位采取多种有效措施积极化解国际化经营风险。首先，为进一步凸显海外风险管控的重要性，海外事业部将原有风险管理组织架构进行了调整，设立了“战略、投资与风险管理委员会”，将合约估算部、采购部、工程技术部和法律部定位为“成本和风险管控部门”。其次，针对利比亚动乱事件，以及整个中东北非地区的不确定性公司广泛收集海外政治风险防范信息，深入研究、谨慎预测，及时着手调整海外业务模式，稳固传统房建业务、加大开拓基础设施业务，强化与政府、金融机构和其他企业的合作，积极实施新区域市场和业务领域转型，市场开拓取得不俗的成绩。中建美国公司以融投资带动总承包的模式中标合同额19亿美元的巴哈马大型海岛度假村项目，开创了中国建筑企业在北美融投资带动工程总承包的先河。南洋公司中标新加坡滨海市区线两个地铁项目，使中建在海外高技术土木工程领域取得重大突破。阿尔及利亚分公司中标合同额15亿美元的大清真寺项目，建成后将成为非洲高度最高、规模最大的建筑。

在投资风险管控方面，中国建筑在积极推动施工总承包向施工投资联动的商业模式转型升级的同时，通过加强评审、过程控制、后评估等工作，提升了投资风险方面的运营管控力度。例如，为有效防范投资风险，五局于2011年4月28日成立了投资管理公司，结合投资业务的特点，系统梳理投资项目从前期谈判、项目融资、过程实施、资金回笼、收益保障等项目全过程的运营管控管理，以效率优先、效果第一、办事规范、风险最低为“四项基本原则”建立工作体系和流程，梳理了业务流程及管理制度，并通过完善的投资绩效考核体系，坚持现金为王策略，切实做好资金筹划、融资、回购款回收、支出管控、生产投资资金回笼、合同管理等工作，全面防控投资风险。尤其是针对投资风险管控推行的外圆内方投资计量制度，有效防范了投资超支付风险，创造了近6000万元的收益。

有效的风险防范工作为中国建筑经营持续健康稳定发展打下了良好的基石。2012年7月，财富杂志在其官方网站公布了2012年“财富世界500强”排名，中国建筑以760.24亿美元的销售收入名列第100位，同比增幅达到36.2%，比2011年的147位大幅前进47个位次，跨入了“财富世界500强”前100强，列全球建筑企业第一，提前实现了公司“十二五”规划战略目标，并且成为唯一进入世界500强前100名的建筑企业。

（三）加强风险预警机制建设，提升企业风险绩效。

在现代市场经济的进程中，建筑地产行业面临着复杂多变的国家宏观经济调控政策、动荡多变的供需市场环境、日趋激烈的市场竞争等，这些都给建筑地产企业的生存和发展带来了较高的风险，而如何进行有效地预警，提前化解或是做好准备及时应对方案，这就显得尤为重要。中国建筑一直致力于风险预警机制的研究与建设，并从多维度进行探索以提升企业管理水平，通过各单位上上下下前期有效的风险识别、风险管控措施制定和严谨的落实，以求达到从容应对、攻坚克难、稳定发展的良好境地。

1．做好行业周期分析与经济环境的预测工作。

建筑地产的行业发展周期与国民经济休戚相关，中国建筑以宏观经济周期为核心，并按照市场各时期的主导因素进行分析，及时把握宏观经济风险。大发国际·(中国区)有限公司官网在企业的日常管理中，通过对市场尤其是宏观经济形势和金融信息的分析与研究，通过与客户、供应商、金融机构、政府、合作伙伴、咨询公司的深入互动，在业务的经营当中及时感受到市场的变换，并将信息迅速传递到决策层，从而为公司的决策判断提供最直接的依据。由于产业链的上下游对市场的变化往往都有切身感受，信息的流动能够帮助从业者更加直接的感受外部经济环境的冷暖，因此公司多次召开行业形势和应对策略专题研讨会，发挥设计勘察、房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资“四位一体”商业模式，及时对市场形势、现状以及应对策略进行研究讨论。根据熊彼特的经济周期理论，分析上升后期和下降前期、下降后期和上升前期的经济特点，并根据前期市场走势来预判市场调整信号，及时制定应对策略，谨慎选择进入领域及区域，把握投资节奏、化危为机，加快销售与资金回笼，以现金为王、谨慎投资为主，择机吸纳储备核心地块，逐渐汇聚有利资源，以规避市场风险的同时，为下一个市场上行期做好充分的力量积蓄和准备。截至去年年末，公司期末拥有土地储备约6194万平方米。2012年上半年公司房建业务实现新签合同额4306亿元，同比增长9.5%，营业收入2113亿元，同比增长25.5%，均创出历史新高；地产业务签订合同额403亿元，同比增长12.9%；实现房地产销售收入576亿元，同比增长19.9%；完成销售面积440万平方米，同比增长21.9%；基础设施业务新签合同额721亿元，同比增长37.1%。在国内铁路等基建设施投资大幅下滑的情况下，通过创新商业模式，取得了良好佳绩。

2．做好信息的收集与整理工作。

风险预警机制的前提是建立健全企业经常性信息收集与处理机制。大发国际·(中国区)有限公司官网广泛收集研究国家和区域经济政策、行业政策，对全球经济进行广泛关注，并准确收集经济、政治、文化、汇率等方面信息，以便于全盘综合分析，为正确决策、减少风险损失提供有力支撑。如：中国建筑下属的中海集团即在金融危机爆发前，就通过多方渠道观测到迪拜负债增长迅猛，严重地超出安全边界，已独力难支。为此，大发国际·(中国区)有限公司官网通过有效的预警机制针对迪拜面临的执行风险、全球经济下滑风险、地区性政治风险以及融资与流动性风险等四大核心风险趋势发出风险预警通知，明确要求各涉外单位一是要加深地缘政治了解，关注迪拜融资和资金流动性环境；二是要做好在手项目业主和客户资信调查，控制预收款规模；三中要高度重视境外在建项目执行过程和工期的风险评估工作；四是及时规避汇率风险，合理谨慎选择确定合同计价币种，项目主合同与代包商、供应商合同的计价币种尽量保持一致，或通过同一地区不同项目之间的外币收支的调剂，减少外币头寸暴露；五是抓好现金流量管理，确保现金流量处于良性循环状态。身处金融危机漩涡中的中国建筑中东公司及时在迪拜停止承接新项目、加大收款力度、控制应收账款、加快完成收尾工程，并积极向阿布扎比市场跨区域拓展，有效地规避了风险，充分体现了风险管理的前瞻性、危机应对的及时性和有效性。

3．做好合同管理，设置合同预警评估体系。

中国建筑严格履行合同的审核审批的授权管理制度，并按照全过程合同风险管理原则，编制了《合同管理手册》，按合同生命周期进行全面、持续、动态的风险管理，并本着效益管理与风险管理结合，合同赢利点、亏损点、风险点管理结合的原则，在过程中化解风险、提升效益。针对以往工程中合同评审流于形式、缺乏统一的评审标准，评审责任不明晰、责任机制不健全等问题，梳理了合同评审风险要素，建立了红、黄、蓝三级合同风险分级管理机制，对前期识别的项目盈亏点、风险点设置相应的风险预警阀值，前期制定好风险应对策略，过程中建立完善的履约监控管理机制，并做好风险预警值监测，一旦指标异动，既视不同的风险应对处理程序、按标准化程序启动签证索赔工作机制。

4．做好资金集中管理，创新筹资方式，及时监控各项预警指标。

中国建筑作为大型企业集团，致力于“集团一体化”竞争优势的打造，而资金链作为企业生命的血液，在企业管理中占据着尤为重要的地位，特别对于轻资产的建筑行业来说，资金链就是企业的生命线。为此，通过长期实践，中国建筑建立了一套反映行业特点的资金风险预警机制。每个月月底，资金部对公司资金整体情况和各单位情况进行分析，编制资金预警分析报告，上报公司决策层参考，并以股份公司便函的形式将资金预警评级结果下发各相关单位，揭示风险，并要求资金紧张的单位进行整改。

在资金预警分析报告中通过各子企业之间的横向对标、自身同比情况对照等角度，从带息负债、投资回款、现金比率、资产负债率、借贷资本率等主要财务指标对各主要子企业的资金状况进行分析，并按照既定标准进行评级。对达到预警风险指标的企业点名提醒，提出管理建议。通过分析-整改的步骤严格控制公司带息负债的增长值及增长速度，加大催收清欠力度，强化投资回款管理，本着量力而行的观点，对市场机会进行谨慎分析筛选，处理好发展速度和发展质量的关系；本着眼光向内抓管理观点，加强内控、增收节支、挖潜增效，同时在总公司推行资金集中管理，按照“收支两条线、存款必须、用款自由、利益共享”的基本原则，整合全集团资源优势，并通过创新筹资方式，强化资金监管机制，增强企业资金抗风险能力，为企业可持续发展奠定坚实基础。

5．做好经验共享机制。

中国建筑致力于知识共享平台的打造，在全系统内部通过专项会议、培训交流、内部刊物、现场观摩等多种形式，将风险预警方面的经验与探索进行分享，从而将隐性知识显性化、个体经验共性化，从而促进了风险预警机制的建设工作。近年来，各单位针对风险预警指标这一课题，结合自身特点深入挖掘研究，取得了良好的风险管控业绩。如：中建三局针对建筑行业应收款项长期居高不下的风险，建立了局总部到项目部全级次的项目收支预警体系，广泛收集、分析应收款项风险信息，将风险管理视角从结果转移到过程中，工程局将营销策略从“大市场、大业主、大项目”调整到“高端市场、高端客户、高端项目”，原则上不再承接节点付款比例低于80%以及付款周期超过2个月的项目，承接项目时以“七比一创”为标准提升合同质量，推行“分段测算、阶段考核”办法，分解结算目标。同时，局属各单位结合自身特色完善风险管理体系，三局一公司通过自主开发的信息系统，对应收款项进行动态预警,总部可及时动态掌握到所有项目的报量和收款情况，并可根据合同条款自动计算拖欠金额和拖欠天数，对拖欠超过一周、两周、四周、八周的款项向不同层级的管理者进行自动预警，防范资金回收风险。工程局每季度召开一次资金清欠工作会议，分析问题、查找问题、部署下步工作，以应收款余额1000万元以上的已竣工已结算和已竣工末结算项目为抓手，签订专项收款责任状，使一些金额大、风险大的项目收到效果，大大降低了应收款项风险。

（四）整合风险内控管理体系，推进服务支持和约束监督的AB角制度。

1．整合风险内控管理体系，夯实完善监督改进机制。

为统一管理体系、简化管理环节、降低管理成本、提高管理效率，中国建筑致力于全面风险管理、内部控制体系及质量环境职业安全健康体系的有效整合工作。在2011年下半年将此前由财务部负责的内部控制体系建设工作、法律事务部负责的全面风险管理工作均调整至企业策划与管理部，由企业策划管理部统一协调负责公司管理体系整合工作。按照新的部门职能，企业策划与管理部组织制定了《中国建筑风险管理、内部控制与质量环境职业健康安全体系管理总则》，并与审计局共同针对内部控制评价进行探讨与融合，由审计局统一负责管理体系内部评价及监督管理工作，全系统的风险管理及内部控制工作统一纳入企业绩效考核，与各单位一把手薪酬挂钩。通过这些举措，实现了全面风险管理、内部控制与质量环境职业安全健康体系要求的落地。目前，该项整合成果，已取得了财政部会计司、德勤会计师事务所、普华永道会计师事务所等相关机构的好评。

2．做好AB角管理机制建设，加强风险防范，推进服务支持和约束监督。

为建立“引领、服务、监督”型总部。同时也为了及早发现风险，形成有效的基于补位、协同支持和监控于一身的风险制衡机制，中国建筑在全系统内倡导和推动AB角制度，制定了《AB角制度实施指南》、《关于AB制流程的说明》、《主要业务流程审批签字示意表》等文件，通过上至领导高层决策双把关、下至项目每一笔资金支付双签制的推行，提前发现风险、解决风险，强化了风险的预警及管控职能。

（1）AB角内涵

中国建筑重点倡导的是“基于服务支持和约束监督的AB角制度”，提倡各级单位（部门、岗位），本着符合管理本质和实际需要的原则，根据《AB角制度实施指南》确定的原则、思路在实际工作中运用AB角制度，以强化权力约束，提高工作效率和运营质量。

一般情况下，A角主要是指那些承担业务决策职能的部门或岗位，B角为承担职能管理的部门或岗位。扩展其内涵之后，有时候在职能部门（岗位）与职能部门（岗位）或者业务部门（岗位）与业务部门（岗位）之间，均可有AB角的概念。而且，在不同的情况下，AB角可以进行角色互换。如A、B角意见不一致，双方可进一步协商，如果仍然无法达成一致，在A角授权内的，由A角决策，B角可以保留自己的意见，且不承担任何责任，但应继续配合A角做好后续工作。如果超出A角授权，则应提交上一级A、B角，最终由上一级A角决策。

（2）联签制度

“联签”是“基于参谋服务和职能监督的AB角制度”的一个重要组成部分和表现形式，具体指A角(企业常规授权的被授权人)在进行授权事项的批准决策时，与B角(与A角匹配的、对授权事项负有审核、监督责任者)在授权事项的最终决策文件（如各种合同文本等）上进行联合签署的行为。

原则上，需要对外联签的文件包括但不限于投标文件、工程合同、分包合同、采购合同、结算文件（含分供合同的结算文件）、保修合同与保修责任书、分包商和供应商付款文件、投资类合同文件、战略合作协议、产权转让合同文件、咨询类合同、融资担保类文件。对内需联签文件主要包括管理费用开支凭单、人事聘用、晋升、薪酬调整等决策性的文件、重大投资类决策文件。

AB角本质上是在公司内就业务部门（岗位）和参谋职能部门（岗位）之间的工作关系（决策和支持、领导和配合、服务与监督）进行制度性约定。各级管理者必须在公司的授权范围内行使职责，而“履职”行为必须受到公司制度的约束。从而从制度源头上对风险进行了防范。

三、面临的主要困难和瓶颈

中国建筑全面风险管理经过几个阶段的发展，目前取得了一些初步成效，但总体看来，风险管理还面临着诸多的困难和工作瓶颈，就具体风险管理提升工作来讲，表现在：一是风险管理实践的积累还不够丰富，风险人才及资源尚有短缺，全面风险管理工作在资源配置方面与兄弟单位比还有一定的差距，需要进一步加强风险管理资源投入，并要在日常生产经营活动中培育企业自己的风险专业分析人才队伍。这支队伍必须具备较高的专业素质,即：既善于用风险的眼光发现和思考企业生产经营中的问题和漏洞，又要善于用管理的语言表达和解释管理过程中的风险问题，还要善于组织各专业部门从管理的角度提出防范和化解风险的举措。中国建筑今后将本着实用高效的原则，加大风险管理与各专业管理体系的融合，不断增强全面风险管理人才培育机制。二是管理层对风险管理的重视度尚需进一步加强，部分单位在风险管理体系建设过程中，贪大求全，寄希望于风险管理能解决企业面临的所有难题，摊子铺得过大、涉及范围过全，造成风险管理重点不突出，难以见成效。三是部分下属单位风险体系与业务操作结合松散，重理论轻实际，重大风险事项的预警机制尚待完善，难以对财务资金等重要重大事项实时监控。四是部分下属单位风险与内控、ISO贯标、纪检稽查等体系间缺乏统筹整合，KRI尚末建立或KRI与KPI缺乏联动，各自为战，政出多门。