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中国中化集团公司（以下简称“中化集团”）作为最早对风险实施专业化管理的中央企业，早在上世纪九十年代末期就启动了管理改善工程。十年时间，逐步建立了以信用风险、存货市场风险、期货风险为主体的贸易风险管理体系，不断完善包括战略、人力、资金、投资、风险、审计稽核、交易审批、预算与绩效管理等八大管控程序在内的“中化管理体系”，为公司健康安全运营发挥了重要作用。风险管理已成为中化集团核心竞争力的重要组成部分及战略转型和业务发展的有力保障。在中化集团风险管理体系的建设历程中，2006年国资委适时发布的《中央企业全面风险管理指引》为中化集团风险管理体系的完善和升级起到了引领方向的关键作用。围绕《指引》提出的企业开展全面风险管理要努力实现的五大总体目标及相关要求，集团逐步扩大风险管理覆盖面，强化内部控制建设，进一步夯实风险管理三道防线，逐步实现由贸易风险管理体系向全面风险管理体系的升级。

中化集团风险管理体系是在公司经营范围和经营模式全面市场化的激烈竞争环境中逐步建立起来的，与公司战略发展总体相匹配并随着实践发展不断丰富和完善。自1998年以来，公司坚持与时俱进，在风险管理创新和发展的道路上，不断吐故纳新、引领前潮，逐步探索出一套具有中化特色的风险管理模式，并在国资委的全面指导下，持续地进行优化和升级。中化集团风险管理实践取得了良好的运行效果，其亮点主要体现在以下五个方面：

一、建立了一套匹配公司战略发展的风险管理体系，并随着战略推进不断优化升级

中化集团构建风险管理体系始于1998年，这一年也是中化集团发展史上的“分水岭”。公司在90年代初的高速扩张中，疏于管理，无序放帐、乱投资、交易质量低下等现象丛生，积淀下巨额逾期应收账款等不良资产。1998年，在亚洲金融危机的触发下，中化集团出现了严重的支付危机。当时，外资银行全面收缩对中化的信用支持，公司陷入前所未有的危机境地。经国务院紧急协调，1999年初中化集团获得了中国银行2.5亿美元的专项贷款，为应对严重的危机、摆脱破产的困境赢得了宝贵的资金和时间。

在度过了最艰难的时期之后，公司对危机产生的根源进行了深入反思，认识到：产生危机的真正根源是管理不善、内控薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。痛定思痛，公司走上了管理改善的道路，制定了“止血—造血—发展”的三步走风险管控目标。首先，消除恶性逾期应收款产生的源头，实现“止血”；其次，降低经营风险，提高经营质量，实现“造血”；最后，有效保障市场化战略推进，实现“发展”。

中化集团风险管理体系建设伴随着公司的战略转型进程在不同阶段的管理需要，实时调整工作重点和组织架构，充实风险管理体系建设的内涵，以适应外部形势的变化和内在发展的需要。主要经历了三个阶段：

第一阶段，市场化过渡阶段(1999-2000年)，中化集团处在垄断政策取消，向市场化转型的艰难蜕变中。集团成立风险管理部，以控制信用风险为核心的风险管理工作也随之全面铺开，主要任务是遏制当时严重的逾期应收账款风险，逐步建立组织清晰、职责明确、管控措施有效的风险管理体系，有效保证了公司的经营安全和资产安全，促进了经营质量和管理质量的全面提升。

第二阶段，由传统贸易向营销服务转型阶段(2001-2008年)，中化集团处在深入求转型，积极谋发展的战略时期，核心业务向产业链上下游延伸，打造资源控制、技术研发、营销服务相互支撑的产业链条，公司体制机制、业务形态和运行模式等方面发生较大的动态调整，公司在战略推进和经营管理中面临的风险范畴不断扩大。在此阶段，中化风险管理工作也通过逐步完善，形成了具有特色的贸易风险管理体系：建立健全了敞口库存规模预算控制制度；成为第一家与中信保签署出口业务统保协议的央企；重新梳理业务流程，密切关注操作风险和道德风险。尤其重要的是，在2006年，在国资委《中央企业全面风险管理指引》的指导下，启动全面风险管理工作。

第三阶段，产业服务型转型阶段(2009年至今)，中化集团产业化转型初见成效，完成了股份改制，形成完整资本市场平台，主营业务领域也已形成较完整的产业价值链。在此阶段，中化集团风险管理部推动逐步深化全面风险管理体系建设，按照“战略推进到哪里、管理就延伸到哪里”的指导思想，着手研究由贸易风险向全面风险管理体系的升级方案，在全面风险辨识的基础上，将战略风险、投资决策风险、HSE风险、工程项目风险等内容纳入风险管理体系，并根据公司战略发展的管理要求，进一步明确提出了全面风险管理体系建设目标，公司风险管理工作上了一个新台阶。

经过十余年努力，中化集团基本实现了“管理无空白、无重叠；指挥流畅、上下贯通；事情有人管、责任有人担”的有序管理格局，搭建起比较完善的全面风险管理体系，进一步增强了企业抗风险能力。体系运行取得了良好的效果：

首先，促进业务发展。风险管理体系的完善，大力推进了公司战略转型，转变经营模式，提高核心业务的竞争力，盈利能力迅速提升，有力促进了资本积累增加。面对2008年全球金融危机的不利影响，中化集团继续保持稳健发展的良好势头。

其次，提升经营质量。逾期比例维持较低水平，自2002年以来逾期基本占销售收入万分之二左右；资本结构安全性提高。

再次，增加企业声誉。公司连续八年被评为A类企业，业绩位列同类中央企业榜首。健康的风险管理体系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部资源的获取，促进公司的发展。

中化集团能够在严峻的外部环境下继续保持良好的经营发展态势，既得益于党中央、国务院和国资委的正确领导，同时也得益于公司1998年以来持续不断地加强风险管理，苦练内功，积极配合公司战略转型的步伐，适应外部环境的变化，步步为营，扎实进取，为公司平稳健康快速的发展打造了一道坚固的“防波堤”。

二、建立了一套覆盖全集团的风险管理组织体系，并以绩效考评为手段不断健全该组织体系

（一）搭建组织体系，壮大风险管理队伍。

风险管理工作作为一项长期、复杂的系统工程，涉及面广、责任性强。建立完善、明确的组织架构是开展风险管理工作的重要前提。

中化集团在公司总部和经营单位两个层面建立健全了风险管理组织体系，形成了以各级风险管理委员会为领导，以风险管理部或中台为主力，以相关风险管理责任主体为重点的动态风险管理组织体系，为推动风险管理工作的不断提升奠定了基础。

1.集团风险管理委员会

中化集团直属专业委员会之一，主要负责组织推进全面风险管理工作，并对重大风险事项决策进行研究和审议。风险管理委员会主任由集团公司分管风险管理工作的副总裁兼任。委员由13个职能部门的负责人组成，下设日常办事机构为风险管理部。

其主要职责包括：制定集团的风险管理目标和战略；对重大事项采取集体决策机制；按照集团总体战略，合理配置资源，以防范及控制风险等。

2.集团风险管理部

其定位是负责中化集团风险管理工作的职能部门；是推动全面风险管理与内控体系建设的协调单位。风险管理部的使命是建立与战略转型相匹配的风险管理体系，确保风险可知可控可承受可管理。

中化集团风险管理部于2011年实施了富有创造性的内部组织架构调整，设立“七横五纵”的矩阵式管理模式，即：按照五大业务板块设置五个风险监控组，对经营单位实施“窗口”管理；同时，从风险管理体系建设和专业化角度出发，设立七个专业小组，旨在推动集团风险管理体系建设，为一线提供专业化、差异化的风险管理解决方案或建议。最终目标是通过动态交叉的组织架构形成一张网，“网住”各项重大风险，以达到为公司业务保驾护航的目的。

3.集团其他职能部门

风险管理体系建设是一项需要全公司各职能部门、各经营单位共同参与的系统性工作。在风委会的统筹部署下，各责任主体在各自职责范围内负责风险的辨识、评估，并逐步建立完善以制度为基础、与风险相对应的控制流程。

通过建立完善的全面风险管理组织保障，明确风委会、中台、内审部门以及其他风险管理主体的职责，建立有效的工作机制，切实加强队伍建设，提升中台人员的专业化水平。

目前，公司已经培养起一支1800余人的风险管理队伍，负责对业务运营过程的风险管理和商务执行工作。这支队伍具备专业技能和素质、具有较强风险意识和管理能力，对风险管理工作有效推进形成强有力的组织保障。

（二）强化考核机制，促进风险管理落地。

公司建立了一整套绩效评价体系，每季度对各经营单位的经营管理情况进行评价。该体系突出了各子公司的贡献度和投入产出效率，将其战略规划推进、成长性、经营安全、管理控制、人力资源等因素都纳入了评价范畴。除了业绩指标考核之外，风险管理工作也纳入考核内容。考核内容与当期风险管理工作重点一致。重点从三个方面对经营单位风险管理工作进行考核：全面风险管理体系建设情况；经营单位当期风险管理重点工作推进情况；经营单位当期经营质量，凡发生经营事故的，予以扣分。

通过实施风险管理绩效考核，有效推动了经营单位各项风险管理工作的落实，积极促进了公司风险管理体系建设工作，真正提升了经营单位自主风险管理能力。

三、以分离制衡为依托、以风险认证为手段，不断强化内控体系建设，优化运行机制

中化风险管理多年的实践经验告诉大发国际·(中国区)有限公司官网确保公司健康、可持续发展必须强化内部控制、进行不相容岗位分离制衡，确保公司良性、高效的运转。

（一）前中后台分离制衡。

公司设计了前台(业务)、中台（风险管理）和后台(财务)相互分离与制衡的机制。前台人员主要负责业务开拓，中台人员主要负责风险管理以及合同执行，后台人员负责资金流控制以及结算工作。前中后台分别独立运作，中台、后台人员不仅要配合前台业务人员完成交易，更重要的是对交易行为进行控制和监督。同时，公司还规定主管业务的领导不得主管中台部门。通过前中后台的分离制衡，各下属公司在内部实现了相关岗位的有效制衡，降低了交易风险。为了加强对中台人员的管理，强化风险管理工作的独立性，集团对中台经理实行任职资格评审制，依据审核结果，公司将对被考评人是否符合中台负责人或中台经理的任职资格进行综合评定。对不符合规定任职资格的中台干部，公司将予以撤换。同时，集团对下属单位中台经理实行双线考核，负责对中台人员的管理以及素质、技能等方面的培育，强化责任意识，提升集团风险管理工作的执行力。

（二）实施体系认证，完善各子公司自身风险管理体系建设。

公司总结多年来风险管理工作成果，融汇国资委《中央企业全面风险管理指引》精髓，汇编出台《贸易风险管理体系认证手册》，在中化公司内部建立了统一的风险管理标准。贸易风险管理体系共设置了108个认证点，涵盖了风险管理文化建设、组织机构与职责、制度与流程及信息管理等四项风险管理体系要素建设要求；同时，明确了各认证点的风险控制标准，涵盖了风险管理体系五要素和三项机制。

基于风险管理体系的各项建设标准和认证要求，集团对各经营单位进行体系认证，认证程序为：自查—认证—整改—复查的持续改进程序，最终确保公司各项风险管理制度和流程有效落实，营造良好的风险管理文化氛围，规避或降低风险事故的发生。2008年至2010年期间，认证检查工作覆盖中化公司下属所有贸易单位，通过认证、整改、再认证，公司不断查找风险管理体系薄弱环节，及时纠偏，督促各经营单位形成风险管理持续改进机制，使其风险管理体系不断完善，提高了各单位的风险管控效率，公司整体风险管理工作实现了分类、分级、分层次的科学化管理。

四、以预算管理为主线，创建关键风险指标体系，实现风险量化管理

中化集团通过预算全流程跟踪管理模式，覆盖日常各项业务事前事中事后全过程；初步建立关键风险指标体系，实现风险的量化管理。

（一）事前-风险预算

公司制定了“匹配战略、总量控制、保优抑劣、提升效率”的风险管理预算基本原则，依据原则，资源配置向经营单位主营业务、重点战略议题倾斜，做到风险敞口与公司经营规模、盈利能力和抗风险能力相匹配，同时关注风险预算效率指标，促进运营效率的提升。在日常预算监督管理中，加大对下属经营单位风险预算执行情况监控力度，杜绝超预算、串用、违规使用情况，切实实现风险资源配置预算的科学导向作用。

（二）事中-指标体系

为加强风险控制力和风险反应速度，公司以“异常化管理”为指导思想，积极探索、研发了关键风险监控指标（KRI）体系（以下简称“KRI体系”），披露异常情况，推行异常管理，提高风险监控和预警能力。KRI体系是度量集团公司及各子公司运营风险状况的标尺，显示出其运营风险水平与发展态势，并表明改善其运营风险水平的途径。该体系的建立，一定程度上持续改进了公司的风险管理工作，优化了风险管理模式，提高了风险管理反应速度，进一步提升了风险管理专业化、科学化水平。

（三）事后-监控报告

以“异常化管理”为指导思想，建立重大风险评估和监控机制，通过月度、年度等报告对重大风险影响程度以及管理效果进行定期分析和披露。

按照报告的性质、内容、报送范围等共梳理出三大类十二种日常风险管理报告，编报频率一般为月度或年度。月度报告重点披露重大风险的“异常情况”，对全面风险管理工作推进情况以及重大风险变化情况予以分析。年度报告总结上年度公司在全面风险管理工作部署、风险辨识、方法探索等方面的内容，明确完善重大风险的管控措施的工作计划。

五、落实全面风险管理协同分工机制，强化重大风险管控

中化集团的全面风险管理实行协同分工机制。对于辨识出的重大风险，落实责任主体，明确应对策略，细化管控措施，其中也有一些重大风险的管控方法充分体现了中化特色，也取得了值得肯定的成效。

（一）利汇率风险管理

中化集团尝试引入VaR等量化工具分析、评估集团利、汇率风险敞口，代替以往仅靠盯市操作的模式；在业务层面，对于特定业务板块资金运作带来的利、汇率风险，考虑到产品操作风险过大，转为通过“风险敞口核定、辅之NDF操作”的模式，运用多种手段跟踪、分析、评估资金运作风险，在风险可控的前提下，支持了业务正常运转；在操作平台管理方面，保持和现有境外衍生品操作平台管理人员的联系，沟通产品操作和平台管理经验。

（二）流动性风险管理

集团发布《中化股份流动性风险管理办法》，从制度层面强化对流动性风险管理力度的同时，积极探索量化指标监控手段，初步建立了涵盖六大主要流动性风险指标的监控体系，通过每月测算人民币资金池余额、海外资金池余额、股份公司现金比率、流动比率、速动比率及现金与总资产之比这个六个流动性风险指标，掌控境内外资金池流动性状况。该指标体系的建立提高了流动性风险的可视性和可控性，实现了流动性风险管理手段从定性分析逐步向定量分析转化。

（三）HSE风险管理

借鉴国际先进的HSE体系和理念，融合国家法律法规要求，结合中化管理理念，公司建立了中化HSE五级管理框架，确立了中化HSE理念、作业准则、管理流程、管理要素、管理要求、管理标准、工具和方法，明确了企业HSE管理体系建设要求。并在此基础上编制了《中化HSE管理手册》这一纲领性文件。在建立实施集团HSE系统化管理过程中，通过对管理功能的定位和职责界定来推动集团HSE战略的实施。从集团领导层到集团各职能部门，从企业管理者到每一名普通员工，将HSE职责逐项进行定位和描述。还采取了定期发布“安全警示”、传递分享HSE管理和事故信息、建立诫勉谈话制度等行之有效的做法。

（四）工程建设风险管理

公司总结特定行业建设经验，结合建设需要，组织编制了仓储、化工项目工程建设风险管理手册，其中《风险管理手册》以国际先进的项目管理体系（PMBOK)及项目风险管理国际标准（ISO31000)为基础，以《中化股份工程建设风险管理办法》为依据，围绕工程建设质量、进度、造价和HSE等目标，对工程建设项目全周期（从政府审批到勘察设计，采购施工到试运行以及竣工验收，最终到项目后评价）进行风险事件的识别、评估、监控、及建议性风险应对措施等风险管理活动进行了具体描述和指导，从而帮助中化项目团队有效管控项目风险，确保工程建设实现总体目标。

综上所述，中化集团十多年来开展风险管理工作的实践经验证明，风险管理体系建设是一项系统性工程，公司领导重视是关键，战略转型同步是基础，组织体系完善是前提，运行机制科学是根本，过程管理严格是核心，专项风险监控是重点，考核评价量化是保障。

当前，中化集团正处于第三次创业的关键历史时期，随着公司产业化转型的不断深入，特别是公司的业务重组和战略并购等重大战略举措的逐步落实，公司投资项目增多，涉足的领域更为广阔，给公司风险管理带来了更多的挑战。对新投资并购的企业，由于地域差别大、管理水平层次不齐、企业文化各异，在统一认识、理顺管理关系、推行标准化管理等方面，都存在很多的难点。面对难点和挑战，大发国际·(中国区)有限公司官网唯有坚持“创造价值、追求卓越”的理念，扎实有序地推进管理提升的各项活动，切实提高企业风险管理水平，优化风险管理工作流程，才能实现风险管理工作目标，开创风险管理工作新局面。这既是中化风险管理工作10多年来能不断跨步向前的经验，也是在今后的工作中需要大发国际·(中国区)有限公司官网继续秉承的信念。