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鞍钢集团公司是原鞍山钢铁集团公司与攀钢集团有限公司通过市场化运作，在国务院国资委大力支持指导下，重组整合后组建的新集团。按照“四个转变”战略发展新思路，通过境内外投资并购，目前鞍钢集团公司已经形成了跨区域、多基地、国际化的生产经营新格局。原鞍钢和攀钢均是国有老企业，都有着独特的历史文化，以及相对独立完整的管理体系。面对近年来日益复杂的国内外经济环境，鞍钢集团公司坚持以风险为导向，以内部控制为手段，通过推进全面风险管理体系建设，有力地促进了集团管控一体化协同和整体管理水平的提升。

一、全面风险管理体系建设的概况

自2006年6月国务院国资委发布《中央企业全面风险管理指引》以来，鞍钢认真宣传和贯彻《指引》精神，把推进全面风险管理体系建设作为实现企业可持续、健康、稳定发展的重要战略举措，努力提升风险防范能力和整体管理水平。鞍钢于2008年启动全面风险管理体系建设工作，在集团高层成立了全面风险管理领导机构，在集团总部设立了风险管理职能部门，专职负责推进集团全面风险管理体系建设和运行完善，并制定发布了《鞍山钢铁集团公司全面风险管理规定》，以及风险管理体系建设、内控体系有效性评价、风险评估、风险报告和风险管理绩效考核等管理流程。2009年12月至2010年6月，在集团总部及鞍钢股份公司、国贸公司、矿业公司和财务公司等四家单位开展了全面风险管理体系建设试点工作，起草制定了《鞍钢全面风险管理体系建设规划》，围绕集团总体发展战略和核心业务管理职能，系统地进行了风险评估，将风险管理基本理念和风险管理基本流程融入到战略管理、财务管理、全面预算、投资规划、市场营销、物资采购、项目管理、人力资源和安全环保等重要业务管控环节。国务院国资委批准鞍攀重组整合后，在充分总结鞍钢和攀钢风险管理先期工作的基础上，鞍钢集团公司于2011年至2012年将风险管理向全集团推广，在集团总部和子公司层面施行了定期年度风险评估和年度风险管理报告制度，先后开展了金融风险、市场风险、资源风险、环保风险和境外投资监管风险等专项风险管理工作，有力地促进了风险管理与企业生产经营管理的有效融合。目前，鞍钢集团公司正在按照国资委关于全面开展管理提升活动的总体要求，抓住鞍攀重组整合、构建新集团管控体系的有利时机，制定和完善新集团风险管理与内部控制体系建设实施方案，力争在2013底前建立涵盖集团总部和各区域公司的全面风险管理体系，为做优做强、建设具有国际竞争力的世界一流企业提供制度保障。

二、推进全面风险管理体系建设的主要做法和经验

鞍钢集团公司在全面风险管理体系建设过程中，始终坚持以集团发展战略为导向，学习借鉴先进企业最佳实践，努力形成全面风险管理长效机制。在体系建设模式上，探索以风险评估导入为起点，以专项风险管理为突破口，通过核心业务板块内部控制梳理逐步过渡到内部控制体系的系统完善，最终建立覆盖全集团的风险管理与内部控制体系，总结形成了一条适合本企业实际的全面风险管理体系建设工作路线，为集团型企业探索从理念导入快速过渡到系统提升提供一种可借鉴的工作路径。下面就鞍钢集团公司开展风险评估和专项风险管理工作的基本做法作以汇报。

（一）自上而下全方位导入全面风险管理理念。

2006年6月，国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，集团公司主要领导高度重视，先后邀请国资委领导、多家中央企业领导和国际知名咨询机构来鞍钢做政策辅导、传授经验，对集团中高层管理人员进行了专业培训，并将政策辅导材料和国内外典型风险案例印成内部参考资料发放到集团总部各部门和下属企业。为促进风险管理理念的普及推广，鞍钢职工教育培训中心将风险管理和内部控制纳入到各类管理人员培训大纲中，2009年—2011年，有近千人参加了不同层次的培训。同时，鞍钢集团公司连续三年把风险管理和内部控制体系建设作为加强集团管控的重要战略举措，纳入到集团工作会议报告和职代会报告，并将相关绩效指标融入到核心子企业考核体系，自上而下强力推动体系建设工作深入开展，逐步把有效防范各类风险纳入到各项管理工作中，使风险管理文化开始融入到企业管理体系。

（二）以风险评估为突破口，开展全面风险管理体系建设试点工作。

2009年12月，以集团战略发展部、计划财务部、市场营销部、物资采购部、项目管理部、安全环保部、法律事务部和信息化管理8个核心职能管理部门为标杆，选择股份公司、矿业公司、国贸公司和财务公司4家主业单位为试点，并邀请国际知名咨询机构为外部支撑，鞍钢启动了集团总部风险评估工作。

1．组建项目工作组。为推进项目的顺利实施，组建了项目工作组，开展了项目初始培训、研讨，将项目实施分解为基础准备、风险辨识、风险评价、重大风险分析、风险管理与内控梳理、项目成果总结与报告6个阶段，并细分为72项子任务，编制了项目实施网路计划。

2．开展集团总部核心业务风险评估。结合企业内外部经济环境，围绕集团发展战略和年度生产经营目标，以及8个标杆部门21项核心业务管理一级流程，开展了项目访谈、风险事件调查、风险辨识、风险分析和评价，评估确认10项重大风险，并总结形成了风险评估基础工作模板。

（1）通过对8个标杆部门进行访谈，形成18份访谈纪要，梳理出风险案例55件。

（2）设计风险辨识分析调查表，围绕8个标杆部门21项核心业务管理流程开展风险辨识。共辨识具体风险表现236条，汇总定义了5大类47项风险，形成了初始风险分类标准框架。

（3）制定发布风险评价标准，评价确定重大风险。根据鞍钢实际，制定了包括“风险发生可能性”和“风险影响程度”两个维度的风险评价标准，每个维度均采用5分制评价。其中，“风险影响程度”细分为经营目标、日常运营、财务、公司声誉、安全、环保6个子维度，每个子维度也采用5分制评价，“风险影响程度”评价结果按6个子维度评价的最大值选取。

经风险评价，形成鞍钢集团总部风险图谱，初步确认重大风险10项，中等和一般风险37项。评价结果见下表。

（4）根据风险评估结果，汇总了标杆部门和试点单位风险案例，编制鞍钢初始风险事件库。

（5）围绕10项重大风险，深入开展风险分析，制定风险应对管理措施。根据风险评估确认的10项重大风险，鞍钢组成了专项风险管理工作组，结合企业生产经营管理实际，围绕各项风险表现、产生风险的内外部原因、风险发生可能造成的影响及剩余风险，进行重大风险深入分析，研究制定风险管理策略和风险监控指标、应对管理措施，并落实工作责任，形成了重大风险管理解决方案。

（6）总结项目实施经验，固化风险管理成果。制定发布《鞍钢全面风险管理规定》和风险管理一级流程，组织4家试点单位进行制度流程承接。

通过风险评估工作的开展，促进了风险管理与企业生产经营活动的有效融合，在集团总部和试点单位初步形成了风险管理长效化工作机制。

（三）推广试点经验，开展专项风险管理。

2011年，根据公司工作会议和职代会确定的关于“充分研究应对相关重大风险，将风险管理有效融入到生产经营管理各环节”的总体工作要求，鞍钢集团公司制定下发了《关于开展专项风险管理工作的决定》（领导决定事项【2011】1号），决定围绕金融、市场、资源和环保业务领域开展专项风险管理。

1．组建专项风险管理项目组。由集团公司风险领导小组及风险管理职能部门统筹组织协调，以鞍钢集团公司各业务系统分管领导为组长，以业务主责部门为牵头单位，组织成立了市场风险、资源风险、金融风险和环保风险4个专项风险管理项目组，涉及集团总部10个部门和集团下属9家分子公司。各项目组组成情况见下表。

序号

风险项目组

公司主管领导

（组长）

主责部门

项目组成员单位

1

市场风险

林大庆

副总经理

市场营销部

计划财务部、战略发展部、物资采购部、项目管理部、管理创新部、法律事务部、科技质量部、股份公司、国贸公司、鞍凌公司、经济研究院

2

资源风险

林大庆

副总经理

物资采购部

战略发展部、计划财务部、市场营销部、管理创新部、法律事务部、股份公司、国贸公司、鞍凌公司、矿业公司、经济研究院

3

环保风险

姚林

副总经理

安全环保部

法律事务部、战略发展部、项目管理部、管理创新部、计划财务部、市场营销部、技术改造部，股份公司、矿业公司、鞍凌公司、钢绳公司、矿渣公司

4

金融风险

于万源

副总经理

计划财务部

法律事务部、战略发展部、管理创新部、物资采购部、市场营销部、项目管理部、股份公司、国贸公司、鞍凌公司、财务公司、经济研究院

2．开展专项领域风险评估。按照集团风险管理职能部门提供的工作模板，4个项目组集中开展了风险辨识、分析评价工作，共辨识出风险事件248项。经各组研讨分析和评价，初步梳理出重大风险表现22项，中等风险12项，一般风险214项。

2011年专项风险项目组风险评估情况汇总表

序号

项目组

辨识出的风险事件

风险分析评价的初步结果

备注

重大风险

中等风险

1

资源风险

35

6

1

辨识出的风险事件为各组成员单位提交的风险清单；重大风险和中等风险为各项目组经研讨分析和组内评价后，由主责单位整理汇总并经公司主管领导审核确认的风险清单。具体风险清单略

2

市场风险

39

5

2

3

环保风险

121

7

6

4

金融风险

53

4

3

合计

248

22

12

3．制定风险管理策略。按照“四象限、三个等级”的风险应对管理模型，制定风险应对管理策略。对风险发生可能性高、影响程度大、处在红色区域的风险初步判定为重大风险，采取战略性举措加以应对；对黄色区域的中等风险，主要通过完善内部控制措施加强日常管理。

4．围绕重大和重要风险开展专项风险管理。

（1）围绕外部重大风险因素，制定集团层面风险应对措施，降低风险影响。根据风险评估结果，针对“下游重点行业需求减弱、铁精矿和煤炭价格持续上涨、融资成本上升和国家针对钢铁行业环保政策约束监管加强”等外部重大风险因素，各专项风险项目组制定了具体应对措施。如环保风险项目组，按照国家节能减排、淘汰落后产能以及新建项目环评审批等政策要求，对重点单位进行系统排查，对各重大风险点逐一组织制定改进措施并明确实施计划，避免或降低可能的风险损失；资源风险项目组，针对进口主要大宗原燃料价格大幅波动的趋势，采取避峰就谷采购策略，增加内采比例；金融风险项目组制订了调整融资结构和信用限额等应对措施。

（2）围绕企业内部可控风险，完善关键业务环节内部控制。针对主要源于企业内部的重大风险表现，结合五部委内部控制应用指引，各项目组组织开展了内部控制自我评价。四个项目组围绕集团总部十个部门的53项核心业务管理职责和管理流程，对业务关键环环节控制活动进行了自我评价，梳理出69项业务管理缺欠，提出34条改进建议，为进一步完善风险内控措施、提升业务管理水平和风险防范能力奠定了工作基础，有利地促进了企业内控体系不断完善。集团风险管理职能部门根据内控自评情况，进一步梳理了集团总部核心业务内部控制矩阵，为系统开展内控体系优化积累了工作经验。

（3）全面加强法律风险防范。根据风险评估情况，在集团分管领导的直接指导下，集团法律事务部围绕总法律顾问制度建设、规章制度法律审核、经济合同法律审核、重要决策法律审核、重大法律纠纷案件处理五大指标，开展了系列法律风险专项管理工作。1）重新盘点法律风险源，制定全公司法律风险防控指引，下发《鞍山钢铁集团公司法律风险防范实施意见》；2）对全公司各类法律风险进行新一轮的识别、分析和评价，研究法律风险的性质、成因、特征和防范重点，共识别确认企业设立、规章制度、关联交易、合资合作、矿产资源、合同管理、劳动关系等24类150余项法律风险，建立了鞍钢法律风险分类模本及风险事件库；3）建立法律风险预警工作机制。针对企业在生产经营和管理中潜在的法律风险，定期编发《鞍钢法律风险预警通报》、《鞍钢法律纠纷案件分析》，提示法律风险和防范措施，发挥法律风险预警和防范应对指导作用；4）强化公司重大项目法律风险管控。法律事务部系统梳理了营口港务局码头合资项目、福建钢铁合作项目、美国钢发展公司的螺纹钢项目、卡拉拉矿融资项目、新加坡太平公司及大船合资修船拆船项目、美国铁木肯轴承项目、比利时贝卡尔特钢绳合资项目、山西煤炭项目、鞍攀资产转换项目等近30个重大项目的决策和实施过程中的法律风险辨识与应对情况，为进一步提升集团重大项目法律风险防范能力奠定了工作基础。

（四）以新集团管控体系构建为契机，深入推进全面风险管理体系建设。

为有效应对十分严峻的外部经济形势，扭转生产经营的困难局面，促进“降本增效”各项工作措施的贯彻落实，鞍钢集团公司于2012年初制定下发了《关于2012年鞍钢集团公司深入开展风险管理和内部控制体系建设工作的通知》（鞍钢政发【2012】5号），对抓住新集团管控体系构建的有利时机，系统推进全面风险管理体系建设的各项工作进行了总体部署。

1．拓展风险管理实施范围，有效防范重大风险。2012年，鞍钢集团公司将风险管理工作拓展到全集团各经营型子公司，年度风险评估范围覆盖了集团总部各部门和鞍山本部17家子公司以及攀钢。经评估，共计辨识风险事件1249项，经集团公司风险领导小组审核评价，确认鞍钢集团公司2012年重大风险5项，即：集团管控风险、人力资源风险、现金流风险、市场应对风险和海外项目监管风险。针对5项重大风险，集团风险管理职能部门组织各相关部门和单位，从具体风险表现、风险发生的内外部主要原因、可能带来的影响，以及风险应对管理措施、风险监控指标等方面做了认真梳理，形成了《鞍钢集团公司2012年度风险评估报告》。

2．全面施行定期年度风险评估和年度风险管理报告制度。为规范指导集团内部各成员单位年度风险评估工作开展，集团统一发布了年度风险评估和年度风险管理报告流程，并指导鞍山本部17家单位对集团公司全面风险管理制度和流程进行全面承接，进一步夯实风险管理工作长效化机制的制度基础。在汇总整合各分子公司年度风险评估结果的基础上，鞍钢集团公司连续第3年向国资委编报了《鞍钢集团公司年度全面风险管理报告》。

3．以鞍攀重组整合、构建新集团管控体系为契机，系统推动风险管理与内部控制体系建设。按照《鞍钢集团公司母子公司运行规则》，以及新集团组织架构设计方案，鞍钢集团公司重新界定了集团总部和区域公司风险管理与内部控制职责，形成了集中管理与分层管理、分类管理相结合的风险管理组织职责体系框架。为保证重组整合后新集团管控职能的有效贯彻落实，按照国家五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，设计制订了《鞍钢集团公司内部控制手册》结构框架，在新集团组建方案正式发布后，立即启动内控手册编制工作。力争在2013年底前，建立覆盖全集团的风险管理与内部控制体系。