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中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建）是经国务院批准，于2011年9月由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的14个省（市、区）电力勘测设计、施工、修造企业基础上组建的特大型综合电力建设集团，也是我国唯一提供水利电力工程及基础设施规划、勘测设计、咨询监理、建设管理、投资运营为一体的综合性建设集团。截至2013年6月末，总资产为3194.55亿元。

组建初期，中国电建管理工作面临诸多困难和问题，成员来自经营业务不同的中央企业，企业数量众多，业务跨度大，管理关系复杂，存在一定的文化差异；基层企业发展状况和管理水平参差不齐，一些企业管理薄弱，效益差，甚至严重亏损。集团公司领导班子认识到，实现管理水平的整体提升，是集团公司成员企业面临的一个重大课题，而有效提升基层的管理水平更是整个工作的重中之重。自2012年5月以来，中国电建紧紧抓住国务院国资委开展管理提升活动的契机，把基层企业作为管理提升活动的主战场，调动集团内外部资源，组织相关领域专家成立专家团队，按照“统筹推进专项提升，着力构建长效机制”原则扎实开展“管理诊断基层行”活动。深入到基层企业、项目部、工厂、车间等，通过“望、闻、问、切”，开展现场调研和指导工作，“把脉送药到基层”，夯实管理基础，提升管理水平。一年多来，中国电建企业发展质量、综合绩效和核心竞争力有了明显提升。经国资委考核，中国电建2012年度和2010-2012年任期经营业绩考核均为A级。在2013年世界500强排名为354位，比2012年提升36位。

根据中央企业管理提升活动领导小组安排，下面我就中国电建开展管理提升基层行活动作专题交流发言，请批评指正。

一、基层行活动开展的总体情况

根据国资委基层行活动的统一部署，中国电建迅速行动，做好顶层设计，强化系统推进，于2012年11月印发了《管理提升活动成员企业试点推进方案》，正式启动“送管理、送诊断、送经验”的管理诊断基层行活动。自2012年12月开始，中国电建先后到山东电建一公司、水电八局、上海电建、上海电力设计院、山东电建三公司、昆明院、西北院等成员企业开展管理诊断活动，受到了基层企业的欢迎。今年，为确保活动有效“落地”，切实帮助基层企业解决管理难题，中国电建于2013年5月印发通知，将活动由集团总部主导转变为集团各级总部共同组织、层层开展、全面推进。至2013年7月，各成员企业相继组织开展基层行活动，其中集团公司层面8次，子集团、事业部层面16次，成员企业层面27次，查找管理短板累计170余项，提出较有价值的建议260余条。

经过九个多月的管理提升基层行实践，中国电建提炼出了一批先进的管理成果，涌现了一批管理先进的企业，形成了上下互动、持续提升的良好局面，企业管理步入了边整改、边落实、边固化、边提升，环环相扣、层层深入的良性循环。

二、基层行活动的主要做法和经验

1.层层发动、全员参与。中国电建在集团总部组织开展活动的基础上，积极创新活动形式，要求所属各级总部层层开展管理诊断基层行活动，将活动对象引向项目、车间和班组，深入基层“接地气”，带着责任把脉、带着任务送药、带着热情服务，着力解决基层企业最关心、最紧迫、最现实的问题，在集团上下形成齐抓共管、共同为基层解决管理难题的良好局面。

2.结对帮扶、以点带面。对于管理基础较好的企业，认真总结经验，形成可以推广的模板，供其他成员企业学习借鉴；对于管理基础较弱的企业，采用和优秀企业“结对子”的方式，制定“一对一”的解困扭亏及市场营销方案，进行重点帮扶。通过“抓两头，带中间”和“以点带面”的方式，促进企业在各项管理领域中全面提升。

3.强化培训、提升理念。在开展管理诊断工作的同时，根据企业的需求，中国电建组织专家举行管理培训等活动，将国际上企业管理重点领域的先进案例进行讲解传授，提升了基层企业的管理理念。活动中，集团公司层面累计访谈企业中层以上管理人员270余人次，基层员工220人次，发放调查问卷2000余份，举办各类培训9次，培训基层企业领导、管理技术类员工累计达3660余人次，在企业中引起较大反响。

4.内外结合、专家会诊。按照企业不同的提升方向和领域，中国电建充分调动内外部管理资源组建专家组，根据企业的管理需求，采用内外结合的方式，组成专家团队，有针对性地深入开展诊断咨询。通过二者的有机结合，保证问题整改方案的科学性、专业性和可操作性。

5.选树典型、复制经验。在“诊断问题”的同时，工作小组高度重视发掘和总结企业在管理实践中创造的典型经验。先后总结、提炼形成了多个具有较大推广复制价值的典型经验、模板，为下一阶段在集团范围内复制推广先进管理经验打下了坚实基础。

三、基层行活动取得的主要成效

1.推动了基层企业管理水平的有效提升。在管理提升基层行活动中，对照国际、国内同行业标杆，印发了中国电建对标分析报告。通过深入对标、专家会诊、管理培训等措施，促使企业在全面预算、风险及内控、人力资源、国际项目EPC等管理领域与先进企业对标，补齐“短板”，取得了明显成效。特别是有效地帮助基层企业在关键环节、容易见效环节上迅速提升了管理水平。

2.解决了困难企业管理上的突出问题。通过活动，发现了企业管理软肋，找准了问题产生的原因，提出了一揽子的解决方案。特别是对集团电力工程事业部所管理的火电施工板块的5家困难企业，分别制定了由山东电建二公司、山东电建三公司等5家绩效较好企业的“一对一”帮扶方案，明晰了解困扭亏工作重点，并着重解决市场困难、资金短缺、机械闲置、人才缺乏等共性问题。该事业部上半年的经营状况得到很大改善，实现利润由去年同期亏损1.5亿元转为盈利1.6亿元、亏损面由去年同期30%降至17%,23家火电施工企业对组织机构进行了规范，20家企业完成竞争上岗工作，企业管理机构平均由17个精简为11个，从业人数从2012年末的51160人减少到47987人，呈现出“领军、骨干企业人员增加，困难企业人员减少”的结构性优化趋势。

3.形成了“六步走”、“四诊断”工作机制。中国电建明确了“高层访谈明确方向、深入基层剖析现状、开展培训传达理念、找准问题各个突破、制定方案切实整改、持续跟进务求实效”的管理诊断基层行“六步走”工作机制；制定了“准备、访谈、论证、设计、实施、跟踪、固化”七步工作法；形成了“启动准备、分析设计、沟通交流、对标培训”四个基本的现场诊断环节。在管理需求确定、专家团队组建、现场诊断工作路径设计、改善工具方法使用、培训沟通交流等方面形成了贴近企业实际的工作方法。在诊断分析的过程中，咨询专家应用了“企业卓越绩效管理模型”、“标准化诊断模型”、“财务EVA价值分析体系、EPC管理模型、雷达图”等诊断工具，得到了被诊断企业及其他企业的认同。

四、基层行活动的几点体会

1.领导重视、身体力行是开展好活动的关键。中国电建领导班子高度重视管理诊断下基层工作，范集湘董事长、马宗林总经理多次作出安排部署，提出工作要求，突出强调了管理提升对中国电建的战略意义和现实意义，明确提出活动要出实效，必须要深入基层“接地气”，并亲自参与了部分企业的调研、诊断基层行活动，为基层企业的管理提升提出了准确改进措施和提升建议，调动了各级成员企业领导参与基层行活动的主动性，带动了企业最基层员工参与活动的积极性。

2.周密部署、精心安排是开展好活动的前提。中国电建多次召开基层行推进专题会，按照“做细做实、精简高效”总原则，深入研究讨论基层行的推进方案和工作计划，在基层行前期加强与基层企业的沟通交流，做到“四提前”，即提前确定提升重点、要求和目标；提前制定现场工作方案和初步提升方案；提前收集国内外先进案例及相关资料；提前完善提升专题培训课件。在现场工作开始前，形成现场指导的工作计划及活动手册，明确了工作分工、工作步骤、工作方法和工作流程，统筹协调基层企业现场调研和指导时间，尽量压缩现场工作周期，不给基层企业带来额外负担。

3.业务精湛、经验丰富是开展好活动的基础。为保证基层行服务、指导、培训等工作的针对性、科学性和先进性，中国电建充分调动内外部管理资源组建专家组，内部优选多领域业务技术精湛、组织协调能力强，具有丰富管理工作经验的专家；外部借助国际专业管理咨询机构高水平的管理咨询专家，按照不同提升方向和领域，组织相关专家成立临时专家团队，确保基层行管理诊断具有高水准的专业能力和智力支撑。

4.跟踪回访、远程协助是开展好活动的保障。为做实管理提升基层行工作，中国电建建立了跟踪回访长效机制，与已开展基层行的企业保持密切沟通，坚持跟进指导，关注问题整改情况。对基层企业整改方案落实过程中遇到的问题，及时组织相关专家予以智力支持和远程协助，必要时赴被诊断企业进行现场回访和指导。督促基层提高问题整改效率，切实促进管理提升基层行活动取得实效。

总之，中国电建管理诊断基层行活动以务实严谨的工作作风、务求实效的工作机制、开拓创新的工作方法，扎扎实实地帮助基层企业解决实际问题，有力地促进了中国电建的持续稳步发展。截至今年上半年，中国电建营业收入、实现利润和新签合同分别增长18.5%、23.3%、23.6%。

下一步，中国电建将继续加大管理提升基层行力度，深度聚焦基层企业、项目部、工厂、车间和班组，加强对基层企业管理提升工作的指导和监督检查，鼓励成员企业“结对子、抓帮扶、同进步”，做到“问题不解决帮促不脱钩、瓶颈不突破帮扶不放弃”，确保管理诊断基层行活动为基层服务、在基层扎根、在基层结果，为夯实企业发展基础、提升基层管理水平发挥积极作用。