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国机集团所属中工国际工程股份有限公司（以下简称中工国际）针对EPC国际工程总承包业务，开发建设并努力打造一流水平的项目管理体系，大大增强了企业项目管理能力，有效促进了企业经营业绩的提升。

一、以信息化为基础建立项目管理体系

在不断总结积累公司项目管理经验和教训的基础上，中工国际结合项目实际，于2010年开始在系统内全面推广实施项目管理体系。

为使项目管理体系的各项工作能够真正落地实施，中工国际针对项目管理体系各工作包和流程，委托专业软件公司定制开发了项目管理信息平台，包括项目开发管理、项目执行管理、合作伙伴管理、经营管理数据、文档管理、合同管理等核心功能模块。同时，建立企业决策支持系统，从项目管理信息系统自动抽取数据，按项目、部门、片区层层汇总，通过企业决策支持系统，对公司项目管理相关指标进行监控，建立了多维度、多主题、多层级的项目管理驾驶舱。项目管理信息系统的一个重要功能是对项目开发阶段和执行阶段的重要工作和文件进行流程审批，审批内容包括：项目目标、项目工作计划、采购招标文件、投标报价和技术方案等，同时对项目执行中留存的文档、数据和合作伙伴资源进行梳理归纳，形成知识积累并在公司内部进行知识共享。

二、注重全过程管理确保项目规范高效

中工国际项目管理体系的一个重要特点是注重全过程管理。通过严格实施的全过程管理，确保各个项目规范实施、高效运作。

一是强调管理重心前移，重视项目前期策划。中工国际由企业一把手直接负责项目前期策划工作。在项目实施前，针对各项目的不同情况研究执行模式，并整合公司资源组建项目部。在项目策划阶段，强调以《项目管理目标责任书》为核心，通过目标分解，以《项目管理计划》为依据，编制出可实施的《项目工作计划》。由专门负责项目管理工作的部门——工程管理部指导和协助项目经理完成整个策划文件的编制工作。通过前期策划把控，为项目建立明确的目标、执行模式、组织架构和岗位职责、工作制度和流程、工作分解和可用资源，减少项目执行过程中的盲目性和随意性。

二是强化过程监控，积极应对各类风险。以《项目管理目标责任书》为依据，建立科学、全面、可测量的项目管理目标，借助于公司项目管理信息系统，将合同、进度、工程量、收汇、成本等管理过程通过实时数据显示为各种指标、曲线和报告，作为公司决策的依据，及时纠偏。对项目关键指标进行动态监控，并制定了量化的评判标准，及时预警并督促项目部采取措施解决问题。在项目执行过程中，通过采购流程评审、分包合同评审、合同付款等方式直观地掌握项目执行进度和成本变化情况，同时通过项目周报、月报、成本季报、国内外视频周例会、业务专题会、现场检查、公司办公会等多种形式对项目执行过程进行监控和支持。

三是完善项目采购体系，实现招标采购全过程信息化。在合作伙伴管理体系基础上，颁布实施《项目采购开评标工作指南》，对项目采购工作做了具体明确的规定，进一步规范和指引项目开评标工作。同时上线实施信息系统中的招投标模块，实现从项目采购计划、投标人短名单、评标办法、招标文件以及评标报告等招标采购全过程的网上操作和监控，并在公司内网建立中标结果公示模块，增加采购的透明度，加强对项目采购的监督和管理。

四是实行严谨项目评价，引导项目管理水平不断提升。中工国际每半年一次对所有执行项目开展项目评价，评价指标涉及项目各个方面，评价结果与项目绩效直接挂钩。以项目管理目标责任书为基准，以项目评价体系为工具，定期对项目的执行状况进行全方位的检查，提出整改意见，实现项目管理过程的PDCA循环，促使企业项目管理能力不断提升。

三、以量化经济指标评价项目管理效果

项目管理体系及信息系统的全面实施，对项目成本管理、企业管理规范化水平、风险控制能力等方面都产生了深远影响。在不断推进项目管理工作的过程中，中工国际特别注意通过量化的经济性指标，对项目管理体系的实施过程、实施效果进行评价，引导项目管理体系紧紧围绕企业经营业绩有效运作。中工国际通过定期开展项目管理体系实施前后的对比，统计量化指标波动情况，分析指标变动原因，在此基础上研究提出不断改善项目执行和绩效的改进措施。如为了评价推行项目管理体系的效果，中工国际就若干重要指标将2013年在执行项目与2009年进行了对比，并对近5年所有在执行项目利润率进行了动态分析（表1、图1）。

推行项目管理体系以来，中工国际取得了良好的经营业绩和工作效果。在2012年第十一届中国项目管理大会上，中工国际项目管理体系及项目管理信息化建设项目获“中国项目管理成就奖”，得到了业界的认同和肯定。中工国际目前仍然秉承着“一切为了项目”的理念，不断优化制度，切实做到管理制度化、制度流程化、流程信息化，持续提升管理能力水平。